Intel сообщила о солидных доходах в прошлом месяце, и нам нет необходимости вдаваться здесь в подробности; вместо этого мы хотим сосредоточиться на одном конкретном аспекте данных — долгосрочном прогнозе по валовой прибыли. В последнем квартале они сообщили о валовой прибыли в 42,5%, но, что немаловажно, они подтвердили свою цель – за один день достичь валовой прибыли в 60%.
Шесть месяцев назад большинство людей, включая нас, считали эту цель в лучшем случае фантазией. Но теперь мы должны, по крайней мере, рассмотреть возможность, пусть и отдаленную, того, что им действительно удастся это осуществить. В частности, очень важно понять, как Intel проводит внутреннюю реструктуризацию в рамках подготовки к запуску службы Intel Foundry Services (IFS) в качестве сторонней компании для разработчиков полупроводников.
Ранее в этом году Intel объявила об изменениях в своих внутренних методах бухгалтерского учета. В соответствии с новой системой группы продуктов Intel и производственные предприятия будут иметь отдельные отчеты о прибылях и убытках и взаимодействовать на независимой основе. Раньше затраты двух подразделений смешивались, а операционные затраты были скрыты в марже продукции.
Хотя это может показаться незначительной корректировкой бухгалтерского учета (в конце концов, компания по-прежнему будет отчитываться о консолидированной валовой прибыли, которая останется прежней), это незначительное изменение окажет существенное влияние на внутренние стимулы. Наше основное мнение об Intel заключается в том, что их самой большой проблемой является изменение внутренней культуры, поэтому это «небольшое» изменение может иметь огромное влияние.
Наше основное мнение об Intel заключается в том, что их самой большой проблемой является изменение внутренней культуры, поэтому это «небольшое» изменение может иметь огромное влияние.
После публикации отчета о прибылях и у нас была возможность поговорить с руководством об их работе и узнать, как они планируют достичь своих долгосрочных целей. Одним из важных выводов из этого разговора является то, что руководство утверждает, что реализует ряд «простых» внутренних мер для увеличения валовой прибыли.
Некоторые показатели просты, например, сравнение потрясающих эксплуатационных затрат с аналогами в отрасли. Есть также меры, которые кажутся более простыми, чем они есть на самом деле, такие как взимание с поставщиков платы за срочные заказы или «горячие лоты». Очевидный вопрос: если это легко висящие плоды, почему они до сих пор не реализованы? Ответ в том, что эти изменения не так просты, как кажутся.
Представьте, что вы продавец Intel, отвечающий за учетную запись суперреселлера (крупного поставщика облачных вычислений, сетей или хранилищ данных), чьи центры обработки данных являются основными потребителями чипов Intel. Клиенты собираются принять важное решение о покупке процессоров Intel и AMD, а стоимость заказа может достигать 1 миллиарда долларов. Если вы выиграете, вы получите Кадиллак и огромный бонус. Ранее в этом году AMD выпустила новый чип, но продукт Intel появился только сейчас.
Заказчик хотел протестировать оба варианта под реальными рабочими нагрузками в системе с 1000 процессорами. Вашего продукта не хватает, но использование процессоров Intel последнего поколения, скорее всего, принесет победу AMD. Поэтому вы просите оперативную группу срочно заказать 1000 деталей.
Операционный персонал не хочет этого делать, потому что продукт новый, а выход низкий, поэтому им приходится производить двойное количество пластин, чтобы получить 1000 хороших чипов. Кроме того, заказчику требуется конкретный SKU или версия чипа, но операционная группа готова изготовить другой SKU. Чтобы получить эти 1000 деталей, им нужно остановить завод на несколько часов, переоснастить его, произвести чипы, затем снова закрыть завод и переоснастить его, как первоначально планировалось.
Если строительство завода обойдется в 30 миллиардов долларов, то полдня простоя может стоить 10 миллионов долларов амортизации. В старой модели клиентов обычно это не волновало, потому что вы знали, что выиграете на заказах 1 миллиард долларов, и все эти сборы были ошибками округления в продажах.
По новой модели продавцам теперь придется нести полную потерю этих расходов. Допустим, заказ был размещен ближе к концу года, поэтому расходы придется понести по показателям этого года, а заказ на покупку не будет доступен до следующего года. Продажи в этой ситуации с прибылями и убытками, скорее всего, будут уволены, и кто-то другой получит выгоду от заказа на покупку в следующем году. Однако, если вы не разместите срочный заказ, сделка может вообще не сработать. Что бы вы сделали в этой ситуации?
Конечно, это сильно упрощенный сценарий, но он хорошо иллюстрирует глубокие культурные изменения, которые вот-вот произойдут внутри Intel. Предыдущий подход Intel был интегрирован в ее бизнес-модель и стратегию продаж, что дало ей значительное преимущество перед конкурентами. Без этого инструмента или опоры командам продаж придется больше полагаться на производительность самого продукта.
Этот сдвиг может сложным образом повлиять на ее долю на рынке и перспективы доходов. Как показывает наша гипотетическая ситуация, многое зависит от индивидуальных решений, динамики команды и культуры управления. Думает ли начальник продавца о долгосрочной перспективе? Может ли оперативная группа сохранять некоторую гибкость? Как высшее руководство будет разрешать споры? Согласится ли руководство на одноразовое исключение, а затем сделает его нормой, тем самым сводя на нет цель изменения?
Бухгалтерский учет может быть скучным, но иногда он может привести к очень интересным изменениям в фактическом управлении компанией.
Примечание редактора: приглашенный автор Джонатан Голдберг — основатель D2DAdvisory, многофункциональной консалтинговой компании. Джонатан разработал стратегии роста и альянсы для компаний в сфере мобильной связи, Интернета, игр и программного обеспечения.